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Unsere Mitarbeiter, unsere Kultur, unsere Zukunft – Mitarbeiter und Unternehmenskultur sind die Garanten unseres Unternehmenserfolgs.

Personalarbeit ist ein wesentlicher Teil unserer unternehmerischen Wertschöpfung. Ihr kommt im Rahmen unserer Wachstumsstrategie eine wichtige und wegbereitende Rolle zu, sind unsere Mitarbeiter und die Art und Weise der Zusammenarbeit in unserer Organisation doch Garanten für unseren zukünftigen Erfolg. Sie treiben unseren technologischen Fortschritt und unser Wachstum voran und legen heute den Grundstein für unser erfolgreiches Unternehmen von morgen.

Unsere Mitarbeiter betrachten wir nicht als „Ressource“ – sondern schätzen sie als Menschen, deren Fertigkeiten, Kompetenzen und Leistungen den höchsten Wert innerhalb unseres Unternehmens darstellen. Ziel ist es, ihre Fähigkeiten optimal einzusetzen und bestmöglich zu entfalten. Unsere Abteilung für Human Relations (HR) begleitet unsere Beschäftigten aktiv auf ihrem Berufs- und Karriereweg und fördert die Entwicklung ihrer Talente. Damit schaffen wir konkrete Werte für die Mitarbeiter, das Unternehmen, die Kunden und alle anderen Stakeholder.

Unsere Personalpolitik ist ganzheitlich und auf ein Füreinander ausgerichtet. In der Zusammenarbeit legen wir großen Wert auf die Beziehungen zueinander und darauf, dass die gemeinsamen Unternehmenswerte – Vertrauen, Gewinnermentalität, Freiheit und Verbundenheit – gelebt werden. Diese Werte bilden die Basis unserer Unternehmenskultur und prägen die Art und Weise, wie wir miteinander sowie mit unseren Kunden und Partnern umgehen. Wir sind überzeugt: Werte schaffen Unternehmenswert. Die stetige Weiterentwicklung der Unternehmenskultur ist daher ein entscheidender Teil unserer Zukunftsfähigkeit und Wertschöpfung.

Auf zwei strategischen Pfeilern, unter denen wir jeweils verschiedene HR-Projekte und -Initiativen durchführen, basiert unsere Personalpolitik. Anhand dieser beiden Säulen entwickeln wir die Personalarbeit konsequent weiter – und machen sie zukunftsfähig:

  • Mit „Industrialize Best-Fit“ industrialisieren wir das Personalmanagement im Rahmen unseres „Best-Fit“-Konzepts, um den hohen zukünftigen Bedarf an Mitarbeitern mit den richtigen Fähigkeiten und Fertigkeiten zu decken.
  • „Enable Transformation“ begleitet den digitalen Wandel bei Continental, damit die Chancen der Digitalisierung konzernweit optimal genutzt werden können.

„Industrialize Best-Fit“ – den Mitarbeiterbedarf passgenau decken
Weltweit 320.000 Bewerbungen im Angestelltenbereich im Berichtsjahr – 80.000 davon allein in Deutschland – belegen, dass Continental für Menschen rund um den Globus ein höchst attraktiver Arbeitgeber ist. Gleichzeitig stellt diese hohe Zahl die personalbezogenen Systeme und Prozesse vor besondere Herausforderungen, denn es gilt, unseren Bedarf zu kennen und möglichst effizient den richtigen Bewerber für die richtige Stelle zu finden.

Wir arbeiten an einer Reihe eng verknüpfter Projekte im Rahmen der Verbesserung unserer HR-Daten und -Systeme, der Personalplanung und -beschaffung sowie der Personalentwicklung. Mittelfristig suchen wir bei Continental nicht jemanden für eine Stelle, sondern für einen Bewerber die richtige Position im Unternehmen. Was zählt, ist der „Best-Fit“ einer Person zu einer vakanten Stelle, d. h. die Passgenauigkeit von Fertigkeiten, Fähigkeiten und Werten zur Tätigkeit und zu Continental. Je besser Mitarbeiter und Tätigkeit bei Continental zueinander passen, desto höher sind Arbeitszufriedenheit und Motivation als Schlüssel für Produktivität und Qualität. Dieser „Best-Fit“ wird angesichts des steigenden Bedarfs an passenden Mitarbeitern immer wichtiger.

Erste Erfolge sind bereits belegbar: Für eine von acht Neueinstellungen in Deutschland finden wir derzeit im Angestelltenbereich den geeigneten Job im Unternehmen, ohne aktive Bewerbung auf diese Stelle. In diesen Fällen war der Bewerber zwar nicht für die ausgeschriebene Position passend. Stattdessen konnten wir ihm jedoch eine alternative Aufgabe anbieten, bei der er seine Talente und Fähigkeiten bestmöglich einsetzen kann.

Strategische Personalplanung
Vor dem Hintergrund zukünftigen Wachstums und immer kürzerer Innovationszyklen müssen wir bereits heute den Personalbedarf von morgen erkennen und sichern. Deshalb werden die weltweiten HR-Teams frühzeitig in den Produktentwicklungsprozess eingebunden, im engen Schulterschluss mit den Geschäftsbereichen.

Wir setzen auf eine strategische Personalplanung, mit der wir den Detaillierungsgrad unserer Planungen weiter erhöhen und zugleich eine einheitliche und verlässlichere Basis für das Vorgehen zur divisionsübergreifenden Personalstrategie schaffen. Dabei simulieren wir zum einen die voraussichtliche Entwicklung unserer heutigen Belegschaft auf Basis von z. B. Renteneintritten und Fluktuation sowie zum anderen den Personalbedarf, den wir zur erfolgreichen Realisierung unserer Geschäftsziele benötigen. Ein Abgleich beider Entwicklungen erlaubt es uns, zukünftige Handlungsfelder sowohl quantitativer als auch qualitativer Art frühzeitig zu identifizieren, um so die erforderlichen Kompetenzen rechtzeitig aufzubauen. Die Ergebnisse helfen uns beispielsweise zu identifizieren, wie sich die Herausforderungen des digitalen Wandels auf die Anforderungen an die einzelnen Mitarbeiter auswirken, um im nächsten Schritt entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen vorbereitend zu initiieren.

Für die operative Umsetzung der strategischen Personalplanung haben wir 2016 im Rahmen eines Pilotprojekts mit einheitlichen Prozessen und Prinzipien einen verbindlichen Rahmen für die Bedarfsplanung geschaffen. In 15 Werken und 15 Geschäftsbereichen wurden bereits rund 48.000 Continental-Mitarbeiter mit ihren individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten erfasst. Der Prozess wird in der strategischen Geschäftsplanung 2017 konzernweit verankert.

Personalkennzahlen 31.12.2016 31.12.2015
Gesamtzahl Beschäftigte 220.137 207.899
    davon Stammpersonal gesamt 206.162 193.694
        im Ausland 152.136 141.199
        in Deutschland 54.026 52.495
Auszubildende1 2.067 2.097
Frauenanteil in % 27,0 27,1
durchschnittliche Betriebszugehörigkeit1 (in Jahren) 14,6 14,7
Durchschnittsalter der Beschäftigten1 (in Jahren) 43,3 43,2

Download Tabellenübersicht (MS-Excel)

Big Data-Analyse von HR-Daten
Unseren Ansatz zur strategischen Personalplanung haben wir im vergangenen Jahr durch ein Pilotprojekt im Bereich Big Data-Analyse im Technologiecenter in Bangalore, Indien, ergänzt. Mittels einer automatisierten Auswertung unterschiedlichster interner Datenquellen wurden rund 700 individuelle Fähigkeiten bei unseren Ingenieuren vor Ort identifiziert. Die hierbei gewonnenen Fakten hinsichtlich der verborgenen Talente unserer Mitarbeiter ermöglichen uns, den qualitativen Personalbedarf für die Zukunft zu planen. Durch diesen strategischen Ansatz können wir unsere Mitarbeiter passgenau qualifizieren und damit frühzeitig auf neue Trends, Marktentwicklungen und Technologien reagieren. Weitere Big Data-Analysen für HR sind deshalb bereits in Vorbereitung.

Diagnostische Verfahren für den passenden Mitarbeiter
Um den „Best-Fit“ von Bewerber und vakanter Position und damit die Qualität unserer Einstellungsprozesse weiter zu verbessern, haben wir im Berichtsjahr verschiedene Diagnostikprojekte angestoßen, eines davon an unserem mexikanischen Standort San Luis Potosi. Hier wurden zum Aufbau eines neuen Werks bei der Einstellung von Mitarbeitern ausführliche Online- und Vor-Ort-Tests eingesetzt. Dabei bewarben sich Interessenten nicht auf eine konkrete Stelle, sondern erhalten vielmehr eine Empfehlung, welche Position am besten zu ihnen passt.

Darüber hinaus haben wir im Angestelltenbereich Pilotprojekte mit wissenschaftlich validierten und standardisierten Online-Verfahren initiiert sowie die Auswahl der Testverfahren und die Anzahl der Pilotländer erweitert. Ziel dieser Verfahren ist es, bereits zu einem frühen Zeitpunkt des Bewerbungsprozesses einen Eindruck von den Kompetenzen des Bewerbers zu erhalten. Der internationale Rollout der Online-Assessment-Verfahren ist für 2017 geplant.

Geflüchteten Menschen Perspektiven eröffnen
Die Integration von Menschen unterschiedlicher Herkunft und unterschiedlichem kulturellem Hintergrund ist ein wichtiger Teil unserer Unternehmenskultur. Seit über einem Jahr arbeiten wir gemeinsam mit der Bundesagentur für Arbeit an einem neuen, speziell entwickelten Programm, das geflüchteten Menschen den Einstieg in den Arbeitsmarkt eröffnet und erleichtert.

Dabei sind wie bei allen unseren Personalentscheidungen valide Auswahlverfahren ein wichtiger Bestandteil, um den „Best-Fit“ sicherzustellen. Die Tests werden in der jeweiligen Landessprache durchgeführt, damit die Ausbildung grundsätzlich geeigneter Kandidaten nicht an den noch mangelhaften Sprachkenntnissen scheitert. Mit ersten Erfolgen: Rund ein Viertel der Kandidaten zeigte in den Tests die Fähigkeiten, die für eine Ausbildung bei Continental notwendig sind, ein Teil hat im September 2016 mit einer Berufsausbildung in unseren Werken begonnen. Inzwischen bieten wir bereits 38 Geflüchteten eine berufliche Perspektive in Deutschland.

Die Continental-Initiative für geflüchtete Menschen wurde 2016 mit dem in der Personalbranche anerkannten HR Excellence Award ausgezeichnet.

Talentmanagement mit mySuccess@Continental
Wir fördern unsere Mitarbeiter in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung und tragen Sorge dafür, dass ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten im Einklang mit Anforderungen und Perspektiven wachsen. Zugleich benötigen wir eine ausreichende Anzahl entsprechend qualifizierter Mitarbeiter, um unsere ambitionierten Wachstumsziele zu erreichen.

Um das Talentmanagement noch weiter zu verbessern, haben wir Ende 2015 unseren neuen Personalentwicklungskreislauf sowie ein neues System, genannt mySuccess@Continental, zur globalen Personalentwicklung eingeführt. Bis Ende 2016 wurden alle Continental-Standorte weltweit angeschlossen. Der Fokus liegt auf Entwicklungsplänen, Erwartungen und individuellen Zielvereinbarungen als Basis für die Auswahl von Entwicklungsprogrammen und Nachfolgeplanungen. Wir erhöhen die Sichtbarkeit unserer Talente im Konzern und verbessern durch diese Transparenz auch die Vielfalt bei Besetzungsentscheidungen. Unseren Mitarbeitern eröffnet mySuccess@Continental die Möglichkeit, ihre Karriere gezielter voranzutreiben.

Ausbildung zum Automotive Softwareentwickler
Im Rahmen unseres „Best-Fit“-Konzepts geben wir auch Praktikern und Quereinsteigern die Chance, „vom Umsteiger zum Aufsteiger“ zu werden – derzeit vor allem, wenn sie über besondere Kompetenzen im Bereich Software und Technik verfügen. So wurden drei Viertel der Ausbildungsstellen zum Automotive Softwareentwickler mit Umsteigern besetzt – Menschen, die aus dem Studium ausgestiegen sind und sich für eine Berufsausbildung bei Continental entschieden haben.

Die Ausbildung zum Automotive Softwareentwickler hat Continental gemeinsam mit den Gewerkschaften, dem Betriebsrat, den Industrie- und Handelskammern und dem Bundesinstitut für Berufsbildung entwickelt. Im Mittelpunkt der Ausbildung stehen die Analyse und Entwicklung komplexer Programmstrukturen sowohl für Fahrzeuge als auch für die Mobilität der Zukunft insgesamt. Im Jahr 2016 haben sich 34 Menschen für eine Ausbildung zum Automotive Softwareentwickler entschieden.

Einheitliche Ausbildungsbedingungen für dual Studierende
Als eines der ersten DAX-Unternehmen hat Continental in Deutschland einheitliche Ausbildungsbedingungen für Ihre derzeit über 520 dual Studierenden an 57 Standorten geschaffen. Grundlage ist eine gemeinsame Vereinbarung mit den Gewerkschaften IG Metall und IG BCE (Bergbau, Chemie, Energie), in der die Vergütung, die Übernahme von Studien- und Prüfungsgebühren, der Urlaubsanspruch sowie das Urlaubs- und Weihnachtsgeld einheitlich geregelt werden.

Enable Transformation – den digitalen Wandel begleiten
Die digitale Transformation stellt auch Continental vor große Herausforderungen, denn die Digitalisierung der Arbeitswelten verändert geltende und gewohnte Strukturen. Produktzyklen verkürzen sich weiter, Unternehmen müssen sich flexibel an neue Kundenbedürfnisse anpassen und schnell neue Geschäftsmodelle entwickeln.

Gleichzeitig bietet die Digitalisierung unserem Unternehmen viele Chancen – bei der Erschließung neuer Märkte genauso wie bei der Qualifizierung unserer Mitarbeiter. Aus diesem Grund gestaltet der Bereich Human Relations die digitale Transformation aktiv mit. Wettbewerbsvorteile entstehen, wenn sich Unternehmen und Belegschaft schneller und flexibler als andere auf die neuen Bedingungen einstellen.

Für Continental bedeutet das: Wir müssen agiler, innovativer und vernetzter denken und handeln. Deshalb fördern wir vier wichtige Bereiche:

  • Diversity-Management – ist eine Voraussetzung für kreative Ideen und alternative Lösungsstrategien.
  • Inspirierende Führungskultur – erhöht die Freude an Engagement und spornt zu Spitzenleistungen an.
  • Flexible Arbeitsbedingungen – ermöglichen unseren Mitarbeitern Freizeit und Arbeit in ein sinnvolles Gleichgewicht zu bringen.
  • Lebenslanges Lernen und intensiver Wissensaustausch unserer Mitarbeiter – so entstehen die besten Lösungen für unsere Kunden.

Interne Kommunikationskampagne – Arbeiten im digitalen Wandel
Im Berichtsjahr brachten wir eine interne Kommunikationskampagne auf den Weg, mit der Continental konzernweit das Arbeiten im Kontext des digitalen Wandels beleuchtet. Unsere Mitarbeiter sind es, die mit ihren Talenten und Ideen, ihrer Leidenschaft und Tatkraft die Neuausrichtung ihrer Arbeitswelt tragen und gestalten. Die Kampagne veranschaulicht die Chancen, die sich durch Digitalisierung und Veränderung eröffnen. Unter einem kommunikativen Dach werden Themen rund um Vielfalt, Führung, Flexibilität und Lernen über alle internen Kommunikationskanäle vermittelt.

Ein wichtiger Teil der internen Kommunikation ist ein aktiver Dialog mit den Mitarbeitern über unsere Plattform ConNext. Allein zwischen September und Dezember 2016 haben im Kampagnenteil rund um das Thema „Flexible Arbeitsbedingungen“ unsere Mitarbeiter rund 80.000-mal die dortigen Blog Posts besucht. Über 100.000 Dateidownloads und z. B. 784 aktiv geführte Themendiskussionen zeigen das große Interesse der Mitarbeiter an der aktiven Mitgestaltung unserer Zukunft.

Chancengleichheit und Erhöhung der Vielfalt
Chancengleichheit und Diversität – darauf legen wir sowohl in unseren Auswahlverfahren als auch in der Talentförderung besonderen Wert. Denn wir brauchen die Vielfalt der Perspektiven, Eigenschaften, Erfahrungen und Kulturen für die Innovationsfähigkeit unseres gesamten Unternehmens. Derzeit stehen die Internationalität und ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis im Zentrum unseres Engagements. Bereits heute stammen 45 % unseres Managements nicht aus Deutschland. Auch der Frauenanteil in der Führungsebene hat sich weltweit erneut erhöht – von 10,5 % im Jahr 2015 auf aktuell 12,2 %. Bis 2020 wollen wir 16 % aller Führungspositionen mit Frauen besetzen. Mehr zu unseren Zielen beim Anteil von Frauen in Führungspositionen finden Sie in der Erklärung zur Unternehmensführung im Corporate Governance-Bericht.

Mitarbeiter nach Regionen

Mitarbeiter nach Regionen

Tage der Vielfalt
Der erste Diversity Day von Continental fand am 7. Juni 2016 in Deutschland am Standort Hannover statt. Die Mitarbeiter nahmen an Workshops, Diskussionsrunden und verschiedenen Aktivitäten rund um das Thema Vielfalt teil. Ziel der Veranstaltung war es, die Bedeutung von Vielfalt für den Erfolg von Continental mit ihren vielseitigen Ausprägungen zu beleuchten und so die Belegschaft für eine aktive Förderung von Diversität zu begeistern. Weitere Diversity Days gab es an fünf anderen Standorten weltweit. Für 2017 sind Veranstaltungen u. a. für unsere Mitarbeiter in Pisa, Italien, Regensburg und Babenhausen, Deutschland, Shanghai, China, und Toulouse, Frankreich, geplant.

Lokale Diversity-Netzwerke zusammenbringen
Unter dem Dach des „Global Diversity Network“ wurden 2016 lokale Frauen-Netzwerke aus dem Continental-Konzern stärker miteinander verzahnt, um gemeinsame Veranstaltungen durchzuführen, voneinander zu lernen und sich gegenseitig zu unterstützen. Dadurch erhöhen wir die Sichtbarkeit und Akzeptanz für unterschiedliche Ansätze und die Bedürfnisse einer zunehmend diversen Belegschaft.

Auf der ersten Women@Work-Veranstaltung trafen sich im Berichtsjahr 75 Teilnehmerinnen, überwiegend aus Nord- und Südamerika. Ziel dieses Events war es, junge Frauen bei der Karriereentwicklung zu unterstützen, sie in ihrer Wirkungskraft zu stärken und ihre Sichtbarkeit im Konzern zu erhöhen. Eine Veranstaltung für die EMEA-Region (Europa, Mittlerer Osten, Afrika) ist für das erste Quartal 2017 geplant; weitere Treffen weltweit sollen folgen.

Weltweite Einführung flexibler Arbeitsbedingungen
Wir haben 2016 weltweit geltende Regelungen für flexible Arbeitsbedingungen geschaffen – über alle hierarchischen Ebenen und organisatorischen Bereiche hinweg. Unser Erfolg wächst mit unseren Mitarbeitern, die ihre Talente in einer mit mehr Freiraum ausgestatteten Unternehmenskultur bestmöglich entfalten und damit den Herausforderungen der Digitalisierung gerecht werden können. Flexible Arbeitsbedingungen sind eine Voraussetzung dafür, Vielfalt und damit Innovationsgeschwindigkeit im Unternehmen zu managen, und machen uns zugleich besonders interessant für die besten Talente und potenzielle Nachwuchskräfte. Bei Continental umfasst der weltweite Ansatz für flexible Arbeitsmodelle sowohl Teil- und Gleitzeitmodelle als auch Angebote für mobiles Arbeiten und Sabbaticals.

Landesspezifische Lösungen für 21 beteiligte Länder wurden bis Ende 2016 ausgearbeitet und auf regionale Bedürfnisse und rechtliche Rahmenbedingungen abgestimmt. Die Implementierung ist für 2017 geplant. Bei der Identifikation von individuellen Lösungen für eine persönliche Work-Life-Balance werden betriebliche Anforderungen berücksichtigt und insbesondere das lokale Arbeitsrecht beachtet.

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