Mitarbeiter

 

Unsere Beschäftigten zu qualifizieren und zu fördern und ständig neue Talente hinzuzugewinnen sind die Hauptanliegen von Continental. Als besondere Herausforderung kam im Berichtsjahr die Integration neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Siemens VDO, aber auch von Matador, Thermopol und AP Italia hinzu.

Entwicklung der Aufbauorganisation
Im Rahmen der Integration der Siemens VDO wurde die neue Aufbauorganisation etabliert. Sie orientiert sich an der divisionalen Struktur von Continental. Die Organisationseinheiten sind demzufolge Divisionen, Business Units und Segmente. Neben den Funktionen, die direkt den einzelnen Organisationseinheiten zugeordnet sind, gibt es auch Funktionen, die übergreifend für die drei Automotive-Divisionen tätig sind, um einen reibungslosen Informationsaustausch sicherzustellen sowie Synergien zu erarbeiten und zu realisieren. Zeitgleich mit dem Aufbau der Organisation erfolgte in einem transparenten und nachvollziehbaren Prozess die Auswahl der Führungskräfte. Unter ihnen sind sowohl Siemens VDO als auch Continental ausgewogen vertreten.

Verankerung in dezentraler Struktur
Die Organisation folgt den Prinzipien der Continental AG, wonach Unternehmertum und direkte Geschäftsverantwortung fest in einer dezentralen Struktur verankert sind. Die organisatorischen Einheiten agieren selbstständig mit allen relevanten Geschäftsfunktionen und sind mit voller Gewinn- und Verlustverantwortung auf weltweiter Basis ausgestattet. Diese Struktur wurde im Rahmen der Integration auch in den drei Automotive-Divisionen etabliert.

Integration der Konzernfunktionen
Auch bei den Konzernfunktionen, wie Finanzen, IT, Einkauf, Controlling und Personal (Human Resources, HR), ist der Integrationsprozess auf den Weg gebracht. Ein Schwerpunkt im Bereich HR lag darin, die Personalsysteme und Dienstleistungen unmittelbar nach Closing (Abschluss des Kaufvertrages) so auszurichten, dass alle Mitarbeiter nach gleichen Standards betreut werden. Dazu zählen zum Beispiel Themen wie die Entgeltabrechnung, aber auch Personalentwicklungssysteme und Arbeitssicherheitskonzepte in allen Ländern, in denen der Konzern aktiv ist.

Anpassen der unterschiedlichen Systeme und Richtlinien
Zur Angleichung von Konzernrichtlinien fand eine umfangreiche Bestandsaufnahme statt. Dabei konzentrierten wir uns unter anderem auf internationale Auslandsentsendungen, Reiserichtlinien und die Vergütungspolitik. Als einheitliches Stellenbewertungssystem für Führungskräfte wurde das „Hay-System“ auch in den neuen Divisionen eingesetzt. In einem Top-Down-Prozess wurde jede einzelne Stelle der Divisionen Chassis & Safety, Powertrain, Interior und im Bereich der Oberen Führungskräfte bewertet.

Wertorientierte Vergütung
Die wertorientierte Vergütung für Führungskräfte der Continental AG wird auf die Führungskräfte der Siemens VDO übertragen. Ab dem Geschäftsjahr 2008 werden die Finanzkennzahlen der Continental AG, CVC (Conti Value Contribution) und ROCE (Return on Capital Employed) als Basis für die Bemessung der variablen Vergütung bei den Führungskräften der Siemens VDO eingeführt. Damit wird eine schnelle Harmonisierung der Steuergrößen für dieses wichtige Anreizsystem für Führungskräfte im gesamten Konzern sichergestellt.

Integration zweier unterschiedlicher Kulturen
Im Integrationsprozess spielen unternehmenskulturelle Aspekte eine wichtige Rolle. Aus diesem Grund wurde im Oktober 2007 eine vergleichende Kulturanalyse von Continental und Siemens VDO vorgenommen. Zielsetzung der Integration ist es, die aus der Analyse hervorgegangenen Stärken beider Organisationen, wie „innovativ, strukturiert, kundenorientiert und qualitätsorientiert“ seitens Siemens VDO, aber auch „zielorientiert, wirtschaftlich, entscheidungsfreudig und unbürokratisch“ seitens Continental zusammenzuführen. Ein Projektteam „Culture Integration“ wird die Aktivitäten koordinieren, weitere Integrationsbefragungen durchführen und regelmäßig über die Fortschritte verschiedener – zumeist divisional angelegter – Projekte berichten.

Alle Mitarbeiter sind eingeladen, im September 2008 an der nächsten globalen Mitarbeiterbefragung „BASICS live“ teilzunehmen. Gemessen werden dabei unter anderem die Gesamtzufriedenheit, die Führungsqualität und die Einstellung der Mitarbeiter zu Continental. Die Befragung ist für uns ein wichtiges Instrument zur Verbesserung der Unternehmenskultur und Zusammenarbeit innerhalb des Konzerns. Aus der Befragung im Jahr 2006 wurden 6.400 Maßnahmen abgeleitet und erfolgreich implementiert.

Mitarbeiter nach Regionen (Stand 31.12.2007)

Mitarbeiter nach Regionen (Stand 31.12.2007)

Employer Branding steigert Attraktivität als Arbeitgeber
Mit Aktivitäten zum Employer Branding will sich die Continental als attraktiver Arbeitgeber in relevanten Arbeitsmärkten positionieren. Dahinter steckt die Absicht, Talente für eine Tätigkeit bei Continental zu gewinnen und an uns zu binden. Potenzielle Bewerber werden mit dem Slogan „Are you auto-motivated – Welcome!“ angesprochen. Neben persönlichen Gesprächen bei Rekrutierungsmessen, Industriemessen oder Veranstaltungen an Schulen und Universitäten erfolgt die Kontaktaufnahme zunehmend auch über das Internet. Darauf haben wir uns eingestellt und unsere Karriereseiten im Internet noch komfortabler und benutzerfreundlicher gestaltet. 2007 wurde auch die Pressearbeit für die bedeutenden Tätigkeitsfelder forciert. Mit der Ausweitung unserer Aktivitäten an wichtigen Hochschulen und dem Ausbau unserer Praktikanten-Bindungsprogramme ist es uns gelungen, offene Positionen schneller und effektiver zu besetzen. All das hat zu messbaren Erfolgen geführt: In der Trendence-Studie zur Arbeitgeberattraktivität bei Ingenieuren konnten wir uns auf Platz 32 (Vj. 40) verbessern.

Global Engineering Excellence
Auf Initiative von Continental haben Wissenschaftler von acht renommierten Universitäten in den Jahren 2005 und 2006 eine Studie zum Thema „Global Engineering Excellence“ (GEE) durchgeführt. Beteiligt waren die Eidgenössische Technische Hochschule Zürich (Schweiz), die Technische Universität Darmstadt (Deutschland), das Georgia Institute of Technology und das Massachusetts Institute of Technology (beide USA), die Shanghai Jiao Tong University und die Tsinghua University (beide China), die Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Brasilien) und die University of Tokyo (Japan). Daraus konnten richtungsweisende Empfehlungen für die globale Ausrichtung von Ingenieuren abgeleitet werden. Aufbauend auf den Ergebnissen der Studie wurde 2007 ein internationales Praktikantenprogramm bei Continental mit den GEE-Hochschulen gestartet, um angehende Ingenieure besser auf eine internationale Tätigkeit vorzubereiten. Die von Continental ausgewählten Teilnehmer werden international an verschiedenen Standorten weltweit eingesetzt.

Ausbildung
2007 beschäftigte Continental in Deutschland 1.270 Auszubildende. Rechnet man Siemens VDO dazu, bildet der Konzern derzeit über 2.000 junge Menschen aus. Etwa zwei Drittel entfallen auf technische, ein Drittel auf kaufmännische Berufe. Um dem Fach- und Führungskräftemangel effektiv begegnen zu können, absolvieren etwa 20 % ein duales Studium mit Bachelor-Abschluss. Die Attraktivität und Qualität der Ausbildung bei Continental wird durch verschiedene Initiativen und Projekte ständig verbessert. Unter anderem tragen Praxiseinsätze an anderen Standorten im In- und Ausland dazu bei, die Berufsausbildung stärker an den Bedürfnissen der späteren Zielbereiche auszurichten.

Personalentwicklungsmaßnahmen zur Integration und Entwicklung von Mitarbeitern
Die Integration neuer Mitarbeiter sowohl in den Fabriken als auch in den Forschungs- und Entwicklungsbereichen, in Vertrieb wie Verwaltung ist uns wichtig und daher gibt es weltweit Standards für die Einarbeitung und Integration der neuen „Continentäler“. In allen Fabriken finden lokale Einarbeitungstage statt. Für Hochschulabsolventen werden weltweit zusätzlich sogenannte Corporate-Entry-Konferenzen durchgeführt. Darin bekommen neue Mitarbeiter einen ersten Einblick in den Konzern. Daran schließen sich weitere Seminarmodule wie Mitarbeitergespräche oder Projektmanagement an. Die standardisierten Personalentwicklungsprozesse sehen für alle Mitarbeiter weltweit ein jährliches Mitarbeitergespräch mit dem Vorgesetzten vor. Darin werden unter anderem, neben dem Feedback zu Arbeitsergebnissen und Leistung, auch die weiteren Entwicklungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten diskutiert und festgelegt. Wir sind dabei fest überzeugt, dass neben einzelnen Seminaren für Mitarbeiter, vor allem auch herausfordernde Arbeitsinhalte, die Mitarbeit in Projekten und angemessene Jobrotationen dazu beitragen, dass Mitarbeiter bei Continental Leistung zeigen und erfolgreich sind.

top

 

EBIT. Ergebnis vor Zinsen und Ertragsteuern (Earnings Before Interest and Taxes). Wir verstehen EBIT als Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, korrigiert um den Zinssaldo. Seit 2002 entspricht durch den Wegfall von planmäßigen Abschreibungen auf den Goodwill das EBITA dem EBIT.

Asset-Backed-Securitization-Programm. Im Rahmen dieser Programme werden Forderungen aus Lieferungen und Leistungen pro Land zusammengefasst und jeweils als Pool an Finanzierungsgesellschaften verkauft, die sich durch Ausgabe von Commercial Papers am Kapitalmarkt refinanzieren.

Ausschüttungsquote. Die Ausschüttungsquote ergibt sich aus dem Verhältnis der Dividende für das Geschäftsjahr zum Ergebnis pro Aktie.

Continental Value Contribution (CVC). stellt den absoluten Wertbeitrag sowie Delta CVC die Veränderung des absoluten Wertbeitrags im Vergleich zum Vorjahr dar. Um den Wertbeitrag zu messen, wird vom RoCE die erforderliche Mindestverzinsung subtrahiert. Diese Mindestverzinsung wird von dem für den Continental- Konzern errechneten durchschnittlichen, gewichteten Kapitalkostensatz (WACC) abgeleitet. Zur Berechnung des CVC wird der durchschnittliche, gewichtete Kapitalkotensatz vom RoCE subtrahiert und mit den operativen Aktiva zum Stichtag multipliziert. Anhand der Veränderung des absoluten Wertbeitrags, gemessen durch Delta CVC, verfolgen wir, inwieweit Managementeinheiten Wert schaffend wachsen oder Ressourcen effizienter einzusetzen sind.

Defined Benefit Obligation (DBO). Barwert aller verfallbaren und unverfallbaren erdienten Ansprüche auf der Basis des geschätzten Gehaltsniveaus zum Zeitpunkt der Pensionierung. Das einzige versicherungsmathematische Verfahren, nach dem die DBO ermittelt werden darf, ist das Anwartschaftsbarwertverfahren (Projected Unit Credit Method). Die DBO entspricht der PBO (Projected Benefit Obligation).

Derivative Finanzinstrumente. Hierbei handelt es sich um Geschäfte, mit denen Zins- und/oder Währungsrisiken gesteuert werden.

EBITA. EBIT vor planmäßigen Abschreibungen auf den Goodwill.

Finanzierungsleasing. Beim Finanzierungsleasing überträgt der Leasinggeber das Investitionsrisiko auf den Leasingnehmer. Der Leasinggeber trägt somit nur das Kreditrisiko und eventuell vereinbarte Dienstleistungen. Der Leasingnehmer ist wirtschaftlicher Eigentümer des Vermögensgegenstandes. Kennzeichen solcher Verträge ist eine feste Grundmietzeit, innerhalb derer eine Kündigung durch den Leasingnehmer ausgeschlossen ist.

Gearing Ratio. Die Nettofinanzschulden dividiert durch das Eigenkapital ergeben die Gearing Ratio.

Hedgegeschäft. Absicherung einer Transaktion gegen Risiken wie beispielsweise Wechselkursschwankungen oder Veränderungen in den Rohstoffpreisen durch Abschluss eines gegenläufigen Sicherungsgeschäftes, gewöhnlich in der Form eines Termingeschäftes.

IAS. International Accounting Standards. Die früheren, zum Teil noch gültigen Bilanzrichtlinien, herausgegeben vom IASB.

IFRIC. International Financial Reporting Interpretations Committee. Ausschuss zur Bestimmung von Anwendungssachverhalten im Rahmen bestehender IFRS bzw. IAS.

IFRS. International Financial Reporting Standards. Die herausgegebenen Bilanzrichtlinien des IASB.

Nettofinanzschulden. Die Nettofinanzschulden ergeben sich aus dem Saldo der zinspflichtigen bilanzierten Verbindlichkeiten und der vorhandenen liquiden Mittel sowie den Marktwerten der derivativen Finanzinstrumente.

Operative Aktiva. Als operative Aktiva gelten die Aktiva der Bilanz, ohne Berücksichtigung der flüssigen Mittel sowie der kurz- und langfristigen Derivate, aktiven latenten Steuern und Ertragsteuerforderungen und anderen finanziellen Vermögenswerten, zuzüglich der diskontierten Wechsel aus Lieferungen und Leistungen, abzüglich der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.

Operating Leasing. Eine Form des Leasing, die der Miete weitgehend ähnlich ist. Die bilanzielle Zurechnung und Aktivierung des Leasingobjekts erfolgt beim Leasinggeber.

Rating. Standardisierte Kennziffer auf den internationalen Finanzmärkten zur Beurteilung und Einstufung der Bonität eines Schuldners. Die Einstufung resultiert aus der wirtschaftlichen Analyse des Schuldners durch spezialisierte Ratingunternehmen.

ROCE. Verzinsung des eingesetzten Kapitals (Return On Capital Employed). Wir definieren RoCE als das Verhältnis von EBIT zu operativen Aktiva zum Stichtag.

SIC. Standing Interpretation Committee (Vorgänger des International Financial Reporting Interpretations Committee, IFRIC).

US GAAP. United States Generally Accepted Accounting Principles (US-amerikanische Rechnungslegung). Diese Regelungen werden in verbindliche und richtungsvorgebende Regelungen zur Rechnungslegung eingeteilt.

Währungsswap (Currency Swap). Tausch von Kapitalbeträgen in unterschiedlichen Währungen. Wird oft bei der Emission von Anleihen eingesetzt, bei denen die Emissionswährung nicht der Landeswährung des Emittenten entspricht.

Zinsswap. Ein Zinsswap ist der Austausch von Zinszahlungen zwischen zwei Partnern. Dadurch können z. B. variable Zinsen in feste getauscht werden oder umgekehrt.