Mitarbeiter

 

Nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg erreichen wir nur mit unseren leistungsstarken und einsatzbereiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Die Einbindung der Belegschaft in Unternehmensentscheidungen und -prozesse fördert einerseits die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und erhöht andererseits die wirtschaftliche Leistung. Daher ist es unser Ziel, unseren Beschäftigten auf vielfältige Weise die Möglichkeit zu geben, aktiv an Unternehmensprozessen mitzuwirken.

Mitarbeiterbefragung „BASICS live“
Die Unternehmenswerte und die Vision der Continental sind in den „BASICS“ verankert. Sie sind Grundlage unseres täglichen Handelns. Durch die regelmäßig durchgeführte weltweite Mitarbeiterbefragung „BASICS live“ erhalten wir Hinweise, wie die BASICS gelebt werden und wo es Ansatzpunkte für Verbesserungen gibt. Die Fragen beziehen sich unter anderem auf die Zufriedenheit der Beschäftigten, die Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten und die Einstellung der Mitarbeiter zum Unternehmen.

Auf Basis der Ergebnisse aus „BASICS live“ 2006 wurden konzernweit rund 8.500 Verbesserungsprojekte initiiert und bearbeitet. Diese nachhaltigen positiven Auswirkungen erklären die hohe Resonanz auf die Mitarbeiterbefragung 2008, die in 28 Sprachen durchgeführt wurde. Wieder nahmen knapp 80 % der Mitarbeiter daran teil – ein Wert, der nicht nur in der Automobilzulieferindustrie erneut Maßstäbe setzt.

Die Beschäftigten haben Continental auch 2008 als guten Arbeitgeber bewertet. Die Beurteilungen auf den Gebieten Loyalität zum Unternehmen, Qualitätsorientierung, Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten und in den jeweiligen Arbeitsgruppen liegen deutlich über dem Industrie-Benchmark. Verbesserungsbedarf sehen die Mitarbeiter im Bereich Abteilungsstrategie und Kooperation zwischen den Abteilungen. Das Management nutzt die Rückmeldungen zur Verbesserung von Arbeitsabläufen. Viele Anregungen werden wir in detaillierte Aufgaben und Projekte übertragen und umsetzen, so stellen wir einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess sicher.

„360°-Feedback – BIG SIX Radar“
Die Einschätzung unserer Mitarbeiter ist für uns nicht nur in Bezug auf die Unternehmenskultur relevant, sondern auch für die Verbesserung der Führungsqualität der Vorgesetzten. So ist die Beurteilung der Führungsqualität durch die Beschäftigten ein wichtiger Faktor im 360°-Feedback-Prozess „BIG SIX Radar“, den rund 2.500 mittlere und obere Führungskräfte alle drei Jahre durchlaufen. Dieses Instrumentarium basiert auf dem Kompetenzmodell der Continental, den BIG SIX: Vision, Unternehmertum, Umsetzungsstärke, Aktion, Lernen, Interaktion. Im Hinblick auf diese sechs Faktoren beurteilen Mitarbeiter, Kollegen, interne Kunden und Vorgesetzte die Führungskräfte und zeigen so persönliches Verbesserungspotenzial auf. Das 360°-Feedback trägt unserer Überzeugung Rechnung, dass gutes Führungsverhalten gute Mitarbeiter bindet und somit die Mitarbeiterfluktuation reduziert werden kann.

„Pulse Taker“
Gerade in Zeiten der Veränderung ist die Fokussierung auf Unternehmenskultur und Führungsqualität entscheidend für den Erfolg von Integrationsprozessen. Schon vor der Integration der Siemens VDO in die Continental AG führten wir eine vergleichende Kulturanalyse der Unternehmen durch. Mithilfe des „Pulse Taker“ wurden Mitarbeiter beider Unternehmen, die bereits in kleinen Teams an der Vorbereitung der Integration zusammengearbeitet hatten, befragt, wie sie die Kultur des eigenen Unternehmens und die des anderen Unternehmens einschätzen und wo sie die jeweiligen Stärken sehen. Dabei stellte sich heraus, dass der Siemens VDO hauptsächlich Attribute wie innovativ, strukturiert, kunden- und qualitätsorientiert und Continental die Eigenschaften zielorientiert, wirtschaftlich, entscheidungsfreudig und unbürokratisch zugeordnet werden.

Die Ergebnisse der Befragung flossen nicht nur in die Unternehmensvision der Continental ein, sondern beeinflussten den Prozess der kulturellen Integration und trugen zur Veränderung des Kompetenzmodells bei.

Hohe Bedeutung der internen Kommunikation
Continental misst der internen Kommunikation eine sehr hohe Bedeutung bei. Im Medienmix nimmt die 1972 gegründete Mitarbeiterzeitung conti intern eine herausragende Rolle ein. Sie erreicht nahezu alle Mitarbeiter und erscheint sechs Mal im Jahr. Dabei ist es uns besonders wichtig, dass die Beschäftigten die Konzern-Nachrichten in ihrer Muttersprache lesen können. So wird die conti intern in 13 Sprachen publiziert und umfasst Themen aus dem Gesamtunternehmen, die in die Rubriken Geschäft & Strategie, Standorte & Märkte, Technik & Innovation, Personen & Persönliches sowie Panorama & Sport untergliedert sind. Hinzu kommen verschiedene Wechselseiten aus einzelnen Divisionen oder Regionen.

Mitarbeiter nach Regionen (Stand 31.12.2008)

Mitarbeiter nach Regionen (Stand 31.12.2008)

„Learning Factory“ in der Produktion
Sich schnell wandelnde, hochkomplexe Produktionsabläufe, wie sie heute überall bei Continental üblich sind, erfordern qualifizierte Mitarbeiter. Die praxisgerechte Aus- und Weiterbildung ist deshalb ein Garant für den persönlichen Erfolg eines jeden Mitarbeiters sowie für das Unternehmen als Ganzes. Daher sind berufsbegleitende Weiterbildungsmaßnahmen unerlässlich, denn so stellt jeder Einzelne sicher, dass er auch in der Arbeitswelt von morgen bestehen kann. Bereits 2006 haben die drei gummiverarbeitenden Divisionen unter dem Stichwort „Learning Factory“ ein modulares Qualifizierungsprogramm gestartet, das konsequent auf kontinuierliche Lernprozesse setzt, um dadurch die lebenslange Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erreichen. Das Programm basiert auf einer Gesamtbetriebsvereinbarung, mit der Continental als einer der ersten Arbeitgeber der Branche die Forderungen des Qualifizierungstarifvertrags für die chemische Industrie umgesetzt hat.

Programme zur Personalentwicklung
Neueinsteigern bei Continental bieten wir das sogenannte „Corporate Entry Program“ zum Einblick in das Gesamtunternehmen und Führungsnachwuchskräften das „Leadership Entry Program“ an, das um landes- oder geschäftsspezifische Inhalte ergänzt wurde. So wird in China inzwischen bereits seit einigen Jahren das „Leadership Entry Program Cadre“ durchgeführt.

Zudem fand im Berichtsjahr bereits zum 15. Mal das „International Management Program“ (IMP) statt. 2008 waren erstmals 30 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen sechs Divisionen – inklusive der früheren Siemens VDO – dabei. Sieben international besetzte Projektteams präsentierten Ende Mai den Mitgliedern des Vorstands sowie des oberen und mittleren Managements ihre Geschäftsmodelle, die sie innerhalb von sechs Monaten erarbeitet hatten. Im Fokus standen diesmal Themen rund um die wachsenden Märkte in Asien, innovative Produkte und kosteneffiziente Lösungen. Auch der Einführung eines einheitlichen Konfigurations- und Change-Management-Werkzeugs im Zuge der Integration der früheren Siemens VDO-Standorte war ein eigenes Projekt gewidmet.

Für unsere Führungskräfte startete zum zweiten Mal gemeinsam mit der Ashride Business School das „Corporate Executive Development Program“. Dabei werden Führungskräfte in drei Modulen in den Bereichen Strategie, Wertschaffung und Führung weiterentwickelt.

Vielfältige Berufsaus- und Weiterbildung
Im Rahmen unserer Berufsausbildung wollen wir die besten Schüler oder Studenten für uns gewinnen und an uns binden. Daher bieten wir verschiedene technische und kaufmännische Ausbildungsberufe oder vergleichbare Einarbeitungsprogramme im Ausland an. Es ist unser Ziel, einen Teil des Bedarfs an Hochschulabsolventen durch duale Studiengänge, ContiBachelor- oder Conti-Master-Programme abzudecken.

Neben den klassischen Ausbildungsberufen wie Industriekaufmann, Mechatroniker oder Verfahrenstechniker bauen wir unsere dualen Studiengänge in Zusammenarbeit mit lokalen Hochschulen immer weiter aus, um qualifizierte praxiserfahrene Bachelor-Absolventen für kaufmännische Tätigkeiten zu gewinnen. In einer Kombination aus Blockstudium und nationalen wie internationalen Praxiseinsätzen im Unternehmen können wir so auf exzellente Absolventen, die bereits unsere Prozesse und Standards kennen und sich damit sehr schnell nach Übernahme in den verschiedenen Abteilungen eingliedern können, zurückgreifen. Vergleichbare Angebote haben wir auch für technisch interessierte Schüler mit den technischen dualen Studiengängen zum Bachelor of Science oder Bachelor of Engineering.

Derzeit werden bei Continental in Deutschland 1.871 und weltweit 2.380 junge Menschen in technischen und kaufmännischen Berufen ausgebildet.

In den USA, in Mexiko, Deutschland und auf den Philippinen bauen wir unsere „Continental Universitäten“ weiter aus. Hier reichen die Angebote von berufsbegleitenden Bachelor- und Masterprogrammen bis hin zur Unterstützung für den High-School-Abschluss für Mitarbeiter in den Fertigungsstätten, Verwaltungen sowie für die Bereiche Forschung & Entwicklung und Vertrieb.

Wir wollen die Besten
Weltweit die am besten zu uns passenden Mitarbeiter zu finden, ist für uns Grundlage zur Erreichung unserer anspruchsvollen Unternehmensziele. Ob Mitarbeiter für die Fabriken, die Verwaltungen, für Forschung & Entwicklung, Marketing oder Vertrieb: Wir achten darauf, dass sowohl fachliche als auch kulturelle Voraussetzungen erfüllt werden. Dabei hilft uns unser „Ambassador-Programm“, bei dem sich Führungskräfte und Experten als Conti-Hochschulbotschafter einsetzen. So versuchen wir, interessierte Studenten frühzeitig für ein Praktikum oder eine Mitarbeit als Werkstudent zu gewinnen. Dabei können beide Seiten einschätzen, ob sie zueinander passen und die Zusammenarbeit nach Studienende fortgesetzt werden soll.

Um für unsere weltweiten Talentinitiativen die besten Absolventen zu bekommen, arbeiten wir mit führenden technischen Hochschulen zusammen. Derzeit sind neun Hochschulen daran beteiligt, wie zum Beispiel die Georgia Tech oder das Massachusetts Institute of Technology (MIT), die RWTH Aachen, die Politechnica São Paulo, die Tsinghua, Beijing. Im Berichtsjahr haben wir unsere Praktikantenbindungsaktivitäten um das „Global Engineering Internship Program“ erweitert. 19 Studentinnen und Studenten aus sieben Nationen haben ein mehrmonatiges Fachpraktikum an Continental-Standorten durchlaufen. Der erste Praktikantenjahrgang traf sich zum Workshop im tschechischen Otrokovice und in Wien. Auf dem Programm standen neben einer Schulung in interkultureller Kompetenz vor allem Themen wie die Bedeutung der internationalen Vernetzung von Forschung & Entwicklung und der Produktion. Für das Praktikum vorgeschlagen werden die Studierenden jeweils von den Partneruniversitäten. Continental stellt im Rahmen dieser Ausbildungskooperation die Praktikumsplätze und übernimmt die Kosten für Reise und Unterkunft. 2009 werden wir dieses innovative Programm mit internationalen Studenten wieder durchführen, das im Berichtsjahr von der National Society for Experimential Education der USA mit dem „Corporate Leader of the Year for Experimential Education Award“ ausgezeichnet wurde.

Attraktivität als Arbeitgeber gestiegen
Eine Vielzahl an Workshops, Vorträgen, Studenten-Tagen und die Unterstützung innovativer studentischer Projekte runden unsere Aktivitäten zur Gewinnung junger Talente ab – immer unter unserem Motto: „Are you automotivated? Welcome!“ In einigen Ländern messen wir unsere Arbeitgeberattraktivität im Rahmen der renommierten „Trendence-Studie“ und des „Universum-Rankings“. In Deutschland haben wir 2008 bei den Ingenieuren wieder einen Sprung nach vorn geschafft und zwar um neun Plätze auf Platz 23.

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EBIT. Ergebnis vor Zinsen und Ertragsteuern (Earnings Before Interest and Taxes). Wir verstehen EBIT als Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, korrigiert um den Zinssaldo. Seit 2002 entspricht durch den Wegfall von planmäßigen Abschreibungen auf den Goodwill das EBITA dem EBIT.

Asset-Backed-Securitization-Programm. Im Rahmen dieser Programme werden Forderungen aus Lieferungen und Leistungen pro Land zusammengefasst und jeweils als Pool an Finanzierungsgesellschaften verkauft, die sich durch Ausgabe von Commercial Papers am Kapitalmarkt refinanzieren.

Ausschüttungsquote. Die Ausschüttungsquote ergibt sich aus dem Verhältnis der Dividende für das Geschäftsjahr zum Ergebnis pro Aktie.

Continental Value Contribution (CVC). stellt den absoluten Wertbeitrag sowie Delta CVC die Veränderung des absoluten Wertbeitrags im Vergleich zum Vorjahr dar. Um den Wertbeitrag zu messen, wird vom RoCE die erforderliche Mindestverzinsung subtrahiert. Diese Mindestverzinsung wird von dem für den Continental-Konzern errechneten durchschnittlichen, gewichteten Kapitalkostensatz (WACC) abgeleitet. Zur Berechnung des CVC wird der durchschnittliche, gewichtete Kapitalkotensatz vom RoCE subtrahiert und mit den operativen Aktiva zum Stichtag multipliziert. Anhand der Veränderung des absoluten Wertbeitrags, gemessen durch Delta CVC, verfolgen wir, inwieweit Managementeinheiten Wert schaffend wachsen oder Ressourcen effizienter einzusetzen sind.

Defined Benefit Obligation (DBO). Barwert aller verfallbaren und unverfallbaren erdienten Ansprüche auf der Basis des geschätzten Gehaltsniveaus zum Zeitpunkt der Pensionierung. Das einzige versicherungsmathematische Verfahren, nach dem die DBO ermittelt werden darf, ist das Anwartschaftsbarwertverfahren (Projected Unit Credit Method). Die DBO entspricht der PBO (Projected Benefit Obligation).

Derivative Finanzinstrumente. Hierbei handelt es sich um Geschäfte, mit denen Zins- und/oder Währungsrisiken gesteuert werden.

EBITA. EBIT vor planmäßigen Abschreibungen auf den Goodwill.

Finanzierungsleasing. Beim Finanzierungsleasing überträgt der Leasinggeber das Investitionsrisiko auf den Leasingnehmer. Der Leasinggeber trägt somit nur das Kreditrisiko und eventuell vereinbarte Dienstleistungen. Der Leasingnehmer ist wirtschaftlicher Eigentümer des Vermögensgegenstandes. Kennzeichen solcher Verträge ist eine feste Grundmietzeit, innerhalb derer eine Kündigung durch den Leasingnehmer ausgeschlossen ist.

Gearing Ratio. Die Nettofinanzschulden dividiert durch das Eigenkapital ergeben die Gearing Ratio.

Hedgegeschäft. Absicherung einer Transaktion gegen Risiken wie beispielsweise Wechselkursschwankungen oder Veränderungen in den Rohstoffpreisen durch Abschluss eines gegenläufigen Sicherungsgeschäftes, gewöhnlich in der Form eines Termingeschäftes.

IAS. International Accounting Standards. Die früheren, zum Teil noch gültigen Bilanzrichtlinien, herausgegeben vom IASB.

IFRIC. International Financial Reporting Interpretations Committee. Ausschuss zur Bestimmung von Anwendungssachverhalten im Rahmen bestehender IFRS bzw. IAS.

IFRS. International Financial Reporting Standards. Die herausgegebenen Bilanzrichtlinien des IASB.

Netto-Finanzschulden. Die Netto-Finanzschulden ergeben sich aus dem Saldo der zinspflichtigen bilanzierten Verbindlichkeiten und der vorhandenen liquiden Mittel sowie den Marktwerten der derivativen Finanzinstrumente.

Operative Aktiva. Als operative Aktiva gelten die Aktiva der Bilanz, ohne Berücksichtigung der flüssigen Mittel sowie der kurz- und langfristigen Derivate, aktiven latenten Steuern und Ertragsteuerforderungen und anderen finanziellen Vermögenswerten, zuzüglich der diskontierten Wechsel aus Lieferungen und Leistungen, abzüglich der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.

Operating Leasing. Eine Form des Leasing, die der Miete weitgehend ähnlich ist. Die bilanzielle Zurechnung und Aktivierung des Leasingobjekts erfolgt beim Leasinggeber.

Rating. Standardisierte Kennziffer auf den internationalen Finanzmärkten zur Beurteilung und Einstufung der Bonität eines Schuldners. Die Einstufung resultiert aus der wirtschaftlichen Analyse des Schuldners durch spezialisierte Ratingunternehmen.

ROCE. Verzinsung des eingesetzten Kapitals (Return On Capital Employed). Wir definieren ROCE als das Verhältnis von EBIT zu durchschnittlichen operativen Aktiva des Geschäftsjahres.

SIC. Standing Interpretation Committee (Vorgänger des International Financial Reporting Interpretations Committee, IFRIC).

US GAAP. United States Generally Accepted Accounting Principles (US-amerikanische Rechnungslegung). Diese Regelungen werden in verbindliche und richtungsvorgebende Regelungen zur Rechnungslegung eingeteilt.

Währungsswap (Currency Swap). Tausch von Kapitalbeträgen in unterschiedlichen Währungen. Wird oft bei der Emission von Anleihen eingesetzt, bei denen die Emissionswährung nicht der Landeswährung des Emittenten entspricht.

FAS. Statements of Financial Accounting Standards. Die herausgegebenen Bilanzrichtlinien oder Ergänzungen des FASB.

FASB. Financial Accounting Standards Board. Ausschuss zur Festlegung von Bilanzrichtlinien für US GAAP.

Zinsswap. Ein Zinsswap ist der Austausch von Zinszahlungen zwischen zwei Partnern. Dadurch können z. B. variable Zinsen in feste getauscht werden oder umgekehrt.

EBITDA. Ergebnis vor Zinsen, Ertragsteuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization). EBIT vor Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände, d. h. sowohl auf Anlagen und Maschinen als auch auf Firmenwerte übernommener Unternehmen.

IASB. International Accounting Standards Board. Ausschuss zur Festlegung von internationalen Bilanzrichtlinien.

PPA. Purchase Price Allocation (Kaufpreisallokation). Aufteilung des Kaufpreises im Rahmen eines Unternehmenserwerbs auf die identifizierten Vermögenswerte, Schulden und Eventualschulden. Nachträgliche Eröffnungsbilanzanpassungen – resultierend aus Unterschieden zwischen vorläufigen und finalen Zeitwerten zum Erstkonsolidierungszeitpunkt – werden als „PPA Anpassung“ berücksichtigt.

Weighted Average Cost of Capital (WACC). Der durchschnittliche, gewichtete Kapitalkostensatz, bestehend aus der anteiligen Verzinsung des Fremd- sowie Eigenkapitals.

Zinscap. Ein Zinscap regelt eine Zinsobergrenze für variable Zinsen im Zusammenhang mit einem nominalen Verschuldungsbetrag. Insofern die variablen Zinssätze diese Obergrenze übersteigen, erhält der Inhaber des Zinscap einen Ertrag in Höhe des Differenzbetrags zur Obergrenze als Kompensation. Als Gegenleistung wird eine Prämie für diesen Zinscap bezahlt.